La réforme du management public  La question des facteurs culturels

A partir des années 80, la réforme de l'administration publique a déployé des efforts dans ce sens partant du même cadre et étroitement liés aux principes d'efficacité, d'efficience, de performance et de bonne gouvernance suite à l’adoption de l'approche du New public Management (NPM). De ce fait, on assiste à un développement accru des orientations vers une gestion décentralisée qui, de plus en plus, remplace les structures publiques hautement centralisées et hiérarchisées. Ainsi, les compétences et les décisions relatives à l'affectation des ressources et à la prestation des services publics ont été rapprochées des citoyens.
En outre, il est certain que les spécificités nationales en termes de cultures et de traditions administratives font des administrations publiques une résultante de l’histoire et des traditions locales avec une trajectoire, qui conduit à des cheminements et des implémentations divergentes des réformes. En effet, l'administration publique est intimement liée à un environnement politique, social et économique et fait partie d’un système sociétal dans son ensemble et non seulement du système politique. 
Il faudra dire aussi que, dans un environnement démocratique et moderniste qui motive les organisations et les managers flexibles et adaptables, la participation à des réseaux professionnels favorisant l'échange d'idées et de pratiques innovantes revêt une grande importance dans la réussite des réformes.
En essayant de suivre les expériences en matière de réformes administratives, constate que la mise en œuvre de la réforme du mangement public en général et de l’administration publique en particulier a mis en évidence différents cheminements des voies de réformes, avec des difficultés signalées et des différences constatées dans chaque expérience. 
La lecture des différentes expériences en matière de réformes dans les différents modèles administratifs (anglosaxon, germanique, d’Europe de l’ouest et d’Europe du nord) converge à identifier des relations fortes entre culture et réforme, d’une part, et l'utilisation des mesures de performance dans les organisations publiques qui présentent un intérêt particulier dans le cadre du « new public management » (NPM), d’autre part.
Ainsi, les réformes de la culture et du management public sont intimement liées, sachant que la bureaucratie comporte une composante culturelle évidente. En plus, les approches des cultures dans les réformes du secteur public peuvent se situer à plusieurs échelles de grandeur en ayant des combinaisons de cultures qui peuvent être harmonieuses ou contradictoires : la première échelle d’approche se réfère aux éléments et mécanismes constitutifs des sociétés. La deuxième est liée aux administrations et aux professionnels, tandis que la troisième échelle concerne la culture au niveau des organisations et enfin la dernière est relative à des niveaux plus bas  des entités au sein même des organisations, des petits groupes et du personnel du terrain.
A noter aussi que les systèmes de valeurs relatives à chaque société affectent directement l'administration, ainsi que ses décisions et ses actions mises en œuvre par les fonctionnaires. A cet effet, bien que le comportement des fonctionnaires soit régi par la loi ; conformément au principe de la légalité, l’agent public a toujours,  selon l’environnement de la sphère publique, une marge de manœuvre pour l’innovation, l’action et la conception. Ce qui personnalise des systèmes de valeurs dans le processus administratif. Il ressort de ces éléments que le changement en termes de réforme peut être obtenu en agissant sur les éléments formels tels que la réglementation, la stratégie, la structure et la capacité organisationnelle et en même temps sur les processus informels qui ne peuvent pas être directement affectés par une intervention délibérée, mais qui évoluent avec l'environnement.
Autres types de cultures peuvent affecter le monde des réformes. Il s’agit de l’utilisation très large de la mesure de la performance ou du rendement. Néanmoins, même si la mesure de la performance constitue l’un des outils qui aide et à prendre des décisions plus éclairées, l'élaboration et l'utilisation de ces mesures auront souvent un impact sur des changements fondamentaux qui peuvent déstabiliser une organisation publique. 
La mesure de la performance apparaît difficile à mettre en place, et son succès reste tributaire de la maîtrise de son processus qui se déroule en deux étapes : élaboration et adoption d’une part et mise en œuvre, d’autre part. L’élaboration et l’adoption concernent les mesures des résultats et de l’efficacité, alors que la seconde se réfère à l’utilisation effective des mesures de performance pour la planification stratégique, l’affectation des ressources, la gestion des programmes, l’évaluation et la reddition des comptes au top management, aux élus et aux citoyens. 
Pareillement, la mesure de performance peut être influencée par le cadre dans lequel elle est pratiquée. Dans cette perspective, soit on se retrouve dans un cadre technocratique englobant des ressources, des informations, des objectifs fixés et des exigences externes, soit on est dans un cadre politico-culturel sous l’impact des groupes d'intérêts internes ou externes, des syndicats, des partis politiques, des ONG et des médias. 
Après cette analyse, malgré que les chercheurs, les politiciens et les top mangers des différents pays partagent l’idée de l’adoption d’une approche centrée sur le citoyen et d’indicateurs de mesure de la performance dans les processus de planification stratégique, il semble que les difficultés d'application des nouveaux modèles de gestion publique sont fortement liées à des  facteurs culturels, ce qui fait que  les réformes déclarées et élaborées  souvent sur la base de la loi, sans l’engagement effectif des différents acteurs de la réforme,  restent essentiellement dans le cadre d’une décision politique et non une réforme administrative généralisée.